КРАТКИЙ ОБЗОР ЗАПАДНОГО ОПЫТА ГОСAGILE

Чем было вызвано внедрение Agile в правительстве Великобритании? Руководители департаментов и агентств видели, что работу над проектами нужно организовать более эффективно и с меньшими затратами, в целом обновить государственную стратегию в отношении ИКТ.

Изменение организационной культуры было сложным. Начинали с простого — со знакомства с Agile-подходами в небольших проектных командах. При использовании Agile применялись и адаптировались те методы, которые подходили проекту или организации: Scrum, Lean, Dynamic System Development Method (DSDM) и т.д.

При представлении и поддержке гибких подходов очень важна была роль специалистов по Agile: коучей, разработчиков. Организационная культура оказалась и помощью и помехой при реализации управления по Agile. Новички, те, кто сравнительно недавно начал работать в государственном секторе, откликались на новый подход очень хорошо. Однако процессы получения финансирования и традиционная модель контроля проектов сверху шли вразрез с разработкой по Agile. Проблемой была координация ведомств и команд: в разных ведомствах формировались отдельные, не связанные друг с другом команды цифровизации. Кроме того, команды, разрабатывающие фронт-энд (клиентская часть ПО), работали в соответствии с Agile-подходами, команды, разрабатывающие бэк-энд (данные, бизнес-логика), работали каскадным методом. В связи с этим возникала и до сих пор существует бюрократия, сложное взаимодействие между командами, что затрудняет необходимые изменения продукта, а иногда и отменяет их.

Для государственных цифровых услуг был создан свой стандарт (Digital Service Standard), действующий до сего дня. В него в том числе входит анализ понимания потребностей проекта со стороны пользователя: о чем вообще идет речь в этом проекте в целом, а не только в ИТ-части. В фокусе — использование общих платформ и открытых стандартов, таких как облако, правительственное облако, открытое облако. Одним из пунктов стандарта является тестирование систем на практике с целью обеспечить их простоту и доступность для пользователя.

Последним пунктом является тестирование сервиса министром, ответственным за сервис. Если сами министры могут использовать такого рода проекты, то и все остальные подчиненные смогут это использовать. Успех пилотных проектов по применению Agile был одним из самых лучших способов убедить остальную часть организации в эффективности Agile.

Для разработки качественных цифровых услуг был создан Service Manual («Руководство по цифровым услугам»). Этот документ касается всех аспектов разработки услуги — от проектирования, технологий, команды до исследования пользователей, поддержки пользователей при использовании сервисов, применения данных для анализа сервиса с целью его дальнейшего улучшения. Отдельным разделом руководства является работа по Agile: ключевые принципы Agile, основные способы организации работы по Agile, основные фазы проекта.

В Великобритании приняты следующие ключевые принципы ГосAgile:

• Фокус на потребностях потребителя.

• Итеративная разработка продукта. Раньше в соответствии с каскадной моделью британские госорганизации выпускали два релиза в год. Однако правительство производило по несколько изменений и в требованиях и в политике в течение одного дня. Традиционная модель не позволяла быстро реагировать на эти изменения. Сейчас разработанные с помощью Agile системы выпускаются изначально с минимальным набором функций, а затем новые функции добавляются уже в режиме онлайн по мере разработки, накопления опыта и получения отзывов от пользователей.

• Постоянное улучшение услуг и команд после введения в эксплуатацию. Имеет место более активная реакция на изменения в политике, на изменения потребностей пользователя и соответствующая коррекция сервисов и услуг. Постоянное улучшение команды также подразумевает, что команда должна быть более или менее постоянной и накапливать больше опыта в различных отраслях и в практической плоскости. Для сравнения: в каскадной модели этого часто не происходит, поскольку по завершении проекта команда или специалист переходит на другой проект.

• Быстрое выявление ошибок и обучение на них. Сбои, которые происходят на ранних этапах, проще устранить, и их последствия не такие тяжелые.

• Адаптация планов. При планировании проектов каждый план должен адаптироваться в рамках циклов и с учетом накопленного опыта. Планы могут разрабатываться на 3 года и дальше, но в связи с введением новых требований эти планы адаптируются и корректируются.

В госорганизациях Великобритании рекомендовано работать в соответствии с основными подходами и фреймворками: Scrum, Kanban, Lean. Сейчас Scrum используется в большинстве проектов. Можно применять другие фреймфорки Agile. Не обязательно выбирать только один подход при работе над проектом, можно сочетать инструменты и техники из разных подходов. Управление разработкой продукта или услуги по Agile включает в себя несколько основных правил:

1. Не замедлять разработку.

2. Принимать нужные решения на релевантном уровне. У команды и владельца сервиса должно быть право на принятие решений. Решения принимаются часто, поэтому необходимо, чтобы они были обоснованными и удовлетворяли требованиям пользователей.

3. Работать с правильными людьми, имеющими необходимый уровень знаний, опыта, иметь ясную организационную структуру.

4. Смотреть и разбираться в работе самому владельцу сервиса. Для этого необходимо принимать участие во встречах команды, особенно во встречах в конце спринта (Sprint Review Meeting). Рекомендуется использовать Agile-доску, поскольку это прекрасный способ следить за тем, как движется разработка.

5. Доверять и проверять. Для этого необходимо регулярно общаться с командой разработки, а в конце каждой итерации продукта проводить обсуждение итогов с командой.

Основные этапы разработки продукта в британском ГосAgile представлены в таблице 6.

На этапах Discovery и Alpha государство выделяет на каждый проект порядка 750 000 фунтов. За это время нужно определить пользователей, написать пользовательские истории, определить масштаб разработки, разработать прототип. В конце этапа Alpha уже оценивается бюджет на этап Beta, в конце этапа Beta — бюджет на поддержку, улучшение продукта (услуги), т.е. на этап Live.

На каждом этапе проекта организуется проверка соответствия разработки стандарту цифровых услуг. Проверку осуществляет Government Digital Service, которая может остановить разработку и сократить средства, выделяемые на эту работу, в случае несоответствия разрабатываемого продукта (услуги) стандарту, например, продукт недостаточно ориентирован на пользователей, проведено некачественное исследование пользователей и т.п.

Зильберман Э. П., Потапова Е. Г.

U.S. Digital Service (Цифровая служба США) состоит из небольших групп экспертов, исследует передовые практики и новые подходы при предоставлении цифровых услуг и помогает внедрять их в госорганизациях. Основные достижения:

• Разработка основополагающего документа Digital Services Playbook (2014) — манифеста, содержащего 13 принципов разработки государственных сайтов и сервисов, перечни ключевых вопросов и чек-листов. Один из принципов: «Разрабатывайте услуги, используя гибкие и итеративные практики».
• Разработка рекомендаций государственным органам TechFar Technical Handbook, как использовать гибкие подходы при разработке ПО и модульный подход для заключения договоров в соответствии с документом Federal Acquisition Regulation.
• Создание центра TechFARHub для обмена опытом между государственными организациями, которые уже осуществляют закупки по новым правилам, и теми, кто планирует их внедрять.
• Разработка программы DITAP в рамках образовательной программы для госслужащих, проведенная совместно с The Office of Federal Procurement Policy (Управление федеральной политики в области закупок) и Federal Acquisition Institute (Федеральный институт закупок), программа нацелена на овладение умениями:
– эффективно осуществлять закупки цифровых услуг;
– работать в команде, разрабатывающей цифровые услуги;
– проводить обучающие семинары и оказывать консультации в своем и других государственных агентствах.

The General Services Administration (Управление общих служб) разрабатывает политику минимизации затрат государственных учреждений, решает управленческие задачи. Эта организация обеспечивает цифровую трансформацию правительства США: обучает чиновников использовать подходы и инструменты Agile, разработала общедоступные шаблоны Agileдоговоров, шаблоны кейсов (Use Case Study) для описания проектов.

Основные достижения:

• Разработка критериев оценки, можно ли вести проект в соответствии с Agile. Допустимо использовать гибкие подходы, если:

– Есть концепция нового, сложного продукта, а требования определяются опытным путем на основе требований рынка / потребностей пользователя.
– Продукт разрабатывается поэтапно, в жестко заданные сроки, даже если обладает ограниченной функциональностью.
– Пользователи и заказчик готовы постоянно предоставлять обратную связь по проекту/продукту.
– Кросс-функциональная команда проекта всецело заинтересована максимально быстро принимать решения и завершить проект.
– Подрядчик будет регулярно разрабатывать полезный функционал продукта, чтобы получать регулярную обратную связь от пользователей.

• Разработка принципов ведения проектов по Agile.

Office of Management and Budget (Административно-бюджетное управление) контролирует федеральные закупки, в том числе связанные с ИТтехнологиями, контролирует применение государственными органами США гибких подходов к ведению проектов. Основные достижения:

• Разработка рекомендаций Contracting Guidance to Support Modular Development, согласно которым федеральным агентствам предлагается перейти от многолетних ИТпроектов к работе с модулями и проектам длительностью не более 6 месяцев, подготавливать отчетные мероприятия не более 3 месяцев.
• Разработка прочих рекомендаций для федеральных агентств (например, по применению Federal Information Technology Acquisition Reform Act).

The Technology Transformation Services' Office of Acquisition (Офис закупок Службы трансформации технологий) разработал особый, гибкий, формат договора (Agile Contract Format, ACF), обеспечивающий подготовку простых эффективных договоров закупок в соответствии с Agile. Стандартные договоры закупок задают рамки, в которых невозможно реализовать проект с использованием гибких подходов. Гибкий формат договора предусматривает возможность адаптации к резким изменениям требований к конечному продукту и изменениям дизайна, продиктованным обратной связью от пользователей в ходе проекта.

18F входит в состав Technology Transformation Services (Служба трансформации технологий), помогает федеральным агентствам реализовывать проекты по созданию, закупкам, обмену цифровыми услугами, внедрению облачного хостинга и использованию новых технологий ИТ-закупок. В штате числится около 120 человек. Организация является агентством цифровых услуг в составе The General Service Administration.

Основные задачи 18F:

• предоставление цифровых услуг государственным органам США;
• разработка технологических продуктов для государственных органов США;
• оказание помощи государственным органам США в разработке модульных договоров, при этом крупные и сложные закупки распределены так, чтобы заключать узкоспециализированные договоры, позволяющие внедрять ИТ-системы последовательно, частями, снизить затраты и риски, ускорить начало применения продукта пользователями.

Сотрудники 18F работают в командах из 4 человек (Agile-коуч, владелец продукта, технический руководитель (technical lead), руководитель по договорам (contracting lead)). Команды также обучают сотрудников федеральных агентств. Законодательная база для использования Agile-подходов федеральными агентствами США:

• The Federal Information Technology Acquisition Reform Act регламентирует использование гибких подходов в управлении закупками, направлен на сокращение расходов, связанных с закупками федерального правительства США в данной отрасли.
• The Program Management Improvement and Accountability Act регламентирует регулярные проверки портфелей закупок федеральных агентств в сфере ИТ, в том числе при использовании модульного подхода при заключении договоров на приобретение ИТ-услуг.

В ходе реализации Agile-проекта The General Service Administration рекомендует использовать свод знаний, представленный в таблице 7.

Организация U.S. Digital Service опубликовала 13 рекомендаций, которые «помогут государству создавать эффективные цифровые услуги». Рассмотрим рекомендацию № 4: «Создавайте услугу, используя гибкие и итеративные практики». Необходимо использовать поэтапный динамичный стиль разработки ПО, чтобы снизить риск неудачи. Команда разработки должна передать в руки пользователям работающее ПО как можно раньше, чтобы команды проектирования и разработки могли адаптировать услугу, используя обратную связь от пользователей. Критически важными являются автоматические тестирование и внедрение, которые обеспечат возможность часто добавлять и легко вводить в эксплуатацию новые сервисы.

Для проверки выполнения рекомендации предлагается использовать следующий чек-лист:

• Создайте работающий минимально жизнеспособный продукт (MVP), который решает потребности пользователей максимально быстро. Целесообразно потратить на это не более 3 месяцев с момента начала проекта, используя бета-период или тестовый период, если это потребуется.
• Проводите тестирование удобства и эффективности использования продукта (usability tests), чтобы определить качество работы сервиса и улучшения, которые требуется внести в сервис.
• Обеспечьте эффективные коммуникации между членами команды разработки с использованием таких инструментов, как установочные встречи, оперативные совещания, ежедневные встречи и веб-чаты.
• Сохраните команды разработки маленькими и сосредоточенными на задачах разработки; сократите до минимума количество промежуточных звеньев в коммуникациях между командами разработки и представителями заказчика.
• Ежемесячно на регулярной основе (не менее нескольких раз в месяц) создавайте версии новых сервисов с улучшенным функционалом.
• Создайте ранжированные по приоритетам списки сервисов и дефектов (бэклог сервисов и бэклог дефектов).
• Используйте систему контроля версий программного кода.
• Предоставьте всей проектной команде доступ к системе отслеживания ошибок и к системе контроля версий продукта.
• Выполняйте проверки кода, чтобы обеспечить качество.

Ключевые вопросы, ответы на которые желательно знать в процессе работы над сервисом:

• Сколько времени заняло создание MVP? Если он еще не создан, то когда будет?
• Сколько времени занимает развертывание сервиса в среде эксплуатации?
• Сколько дней или недель составляет одна итерация разработки / спринт?
• Какая система контроля версий используется?
• Как отслеживаются дефекты и как фиксируются запросы на устранение дефектов?
• Как осуществляется управление бэклогом сервисов? Какой инструмент используется?
• Как часто вы пересматриваете и меняете приоритеты в бэклоге сервисов и бэклоге дефектов?
• Как вы собираете обратную связь от пользователей в ходе разработки? Как эта обратная связь используется для улучшения разрабатываемого сервиса?
• Какие нерешенные потребности пользователей выявляются на каждом этапе тестирования эффективности использования продукта (usability tests)?

Зильберман Э. П., Потапова Е.Г.

Агентство Digital Transformation Agency в сотрудничестве с комиссией Australian Public Service Commission (Комиссия по государственным услугам Австралии) опубликовало ряд государственных стандартов, описывающих требования к овладению цифровыми навыками, в том числе государственный стандарт Digital Service Standard, содержащий набор принципов передовых практик в области разработки и предоставления государственных услуг. Цель разработки стандарта — создание простых, понятных и быстрых государственных услуг.

Агентство Digital Transformation Agency разработало упомянутую выше общегосударственную стратегию цифровой трансформации (The Digital Transformation Strategy)с фокусом на мнение и нужды потребителей. В частности, в ходе работы агентство взаимодействовало с 30 государственными учреждениями, опросило более 500 представителей заинтересованных сторон, чтобы максимально точно учесть их запросы.

Согласно годовому отчету за 2017–2018 гг., пять основных целей Digital Transformation Agency таковы:

• разработка дорожной карты цифровой трансформации; • предоставление и улучшение цифровых платформ;
• надзор и консультирование по вопросам ИКТ и цифровых инвестиций;
• повышение качества знаний госслужащих в области цифровых технологий.

Гибкий процесс разработки и оказания государственных услуг проходит те же четыре стадии, что и в британском ГосAgile: Discovery, Alpha, Beta, Live. На каждой из этих стадий все государственные проекты, которые ведутся в соответствии с Digital Service Standard, проходят обязательную оценку, чтобы обеспечить прозрачность ведения проектов, понимание достигнутых результатов и помочь другим командам государственных организаций при разработке услуг. Отчеты по оценке публикуются в открытом доступе.

Digital Transformation Agency оказывает бесплатную поддержку сотрудникам государственных органов:

• проводит обучающие семинары по оказанию цифровых услуг для госслужащих;
• организует мастер-классы, митапы и другие мероприятия;
• помогает при закупке цифровых продуктов и услуг;
• консультирует по инвестициям в цифровые технологии.

The Australian Public Service Commission (Комиссия по государственным услугам Австралии) обеспечивает подготовку программ профессионального развития госслужащих. Комиссия разработала проекты стандартов создания новых моделей обучения (Learning Design Standards). Проекты стандартов описывают компетенции персонала, которые требуются для цифровой трансформации государственных услуг. Стандарты адресованы организациям, предоставляющим услуги по обучению государственных служащих. Согласно стандартам, использование гибких подходов к управлению проектами является ключевым навыком персонала, занятого оказанием государственных услуг и принимающего участие в переходе на цифровые технологии. В набор стандартов входит Learning Design Standard (Agile) Delivery Management, предполагающий высокую квалификацию государственных служащих в области гибких подходов:

В рамках программы создания более гибкого и ориентированного на новые технологии штата госслужащих комиссия Australian Public Service Commission осуществляет работу по трем основным направлениям:

• привлечение специалистов в области цифровых технологий на государственную службу;
• развитие у госслужащих навыков в области цифровых технологий;
• создание и развитие платформы Digital Marketplace для ускорения государственных закупок цифровых услуг.

При переходе на цифровые технологии предполагается использовать следующие подходы и фреймворки (сгруппированы по частоте использования на основании изученного материала):
• PRINCE2, SAFe, Scrum;
• Agile (без уточнения конкретного фреймворка);
• PMBoK, Waterfall;
• Kanban;
• Rapid Application Development (RAD), New Product Introduction (NPI), Lean, Six Sigma, LeSS, Nexus Scrum.

Общественная организация Agile Government Leadership («Лидерство в гибком управлении государством») обеспечивает внедрение Agile-практик в работу государственных структур. В 2018 г. Agile Government Leadership учредила некоммерческое объединение для обслуживания государственного сектора и ускорения трансформации и модернизации государственных программ. В настоящее время организация Agile Government Leadership объединяет более 1 тыс. чиновников, работающих в государственных органах в Австралии и по всему миру.