5.3 КУЛЬТУРА: СИСТЕМНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Автор раздела:
Потеев П. М.
Посмотрим на пример побед и поражений, связанных с культурой, в среде реальных Agile-проектов. Если вы уже сделали первые шаги по пути изменения культуры, то приготовьтесь к системным изменениям, которые являются конечной целью трансформации культуры организации.
Посмотрим на пример побед и поражений, связанных с культурой, в среде реальных Agile-проектов. Если вы уже сделали первые шаги по пути изменения культуры, то приготовьтесь к системным изменениям, которые являются конечной целью трансформации культуры организации.
Время чтения: 3 мин.
Когда мы говорим об Agile-культуре, то речь идет о переходе от традиционной иерархической культуры исполнительской дисциплины и контроля к менее бюрократичной культуре совместной работы и постоянного обучения, ориентированной на использование потенциала сотрудников команд и создание ценности для внутренних или внешних клиентов.
Время чтения: 3 мин.
Когда мы говорим об Agile-культуре, то речь идет о переходе от традиционной иерархической культуры исполнительской дисциплины и контроля к менее бюрократичной культуре совместной работы и постоянного обучения, ориентированной на использование потенциала сотрудников команд и создание ценности для внутренних или внешних клиентов.
Кейс 15. Воспользовавшись гибким подходом к управлению, за три дня команда Егора К. смогла собрать статистику и аналитические данные, которые их предшественники не сумели собрать за полгода, при этом в целом те считали задачу нерешаемой. По завершении проекта команда пригласила профильного министра и показала ему результаты работы. Первой реакцией руководства было сомнение в том, что эта задача в принципе выполнена. После получения подтверждающих данных министр сказал им: «Спасибо.
Я верю, что вы действительно это сделали. Но в ваших услугах мы больше не нуждаемся. Вы слишком честные и быстрые». Конечно, формально команда была награждена и поощрена, но именно к таким проектам их больше не привлекали. Оказалось, что заказчик оказался не готов к такой скорости и открытости работы. Эффективность, прозрачность и честность команды вошли в противоречие с устоявшейся культурой ведомства. Однако в отдаленной перспективе их стратегия оказалась более сильной, поэтому команда до сих пор работает по Agile, и ее опыт стал настолько популярен в регионе, что коллеги постоянно приезжают к ним учиться.
Я верю, что вы действительно это сделали. Но в ваших услугах мы больше не нуждаемся. Вы слишком честные и быстрые». Конечно, формально команда была награждена и поощрена, но именно к таким проектам их больше не привлекали. Оказалось, что заказчик оказался не готов к такой скорости и открытости работы. Эффективность, прозрачность и честность команды вошли в противоречие с устоявшейся культурой ведомства. Однако в отдаленной перспективе их стратегия оказалась более сильной, поэтому команда до сих пор работает по Agile, и ее опыт стал настолько популярен в регионе, что коллеги постоянно приезжают к ним учиться.
Кейс 15. Воспользовавшись гибким подходом к управлению, за три дня команда Егора К. смогла собрать статистику и аналитические данные, которые их предшественники не сумели собрать за полгода, при этом в целом те считали задачу нерешаемой. По завершении проекта команда пригласила профильного министра и показала ему результаты работы. Первой реакцией руководства было сомнение в том, что эта задача в принципе выполнена. После получения подтверждающих данных министр сказал им: «Спасибо.
Я верю, что вы действительно это сделали. Но в ваших услугах мы больше не нуждаемся. Вы слишком честные и быстрые». Конечно, формально команда была награждена и поощрена, но именно к таким проектам их больше не привлекали. Оказалось, что заказчик оказался не готов к такой скорости и открытости работы. Эффективность, прозрачность и честность команды вошли в противоречие с устоявшейся культурой ведомства. Однако в отдаленной перспективе их стратегия оказалась более сильной, поэтому команда до сих пор работает по Agile, и ее опыт стал настолько популярен в регионе, что коллеги постоянно приезжают к ним учиться.
Я верю, что вы действительно это сделали. Но в ваших услугах мы больше не нуждаемся. Вы слишком честные и быстрые». Конечно, формально команда была награждена и поощрена, но именно к таким проектам их больше не привлекали. Оказалось, что заказчик оказался не готов к такой скорости и открытости работы. Эффективность, прозрачность и честность команды вошли в противоречие с устоявшейся культурой ведомства. Однако в отдаленной перспективе их стратегия оказалась более сильной, поэтому команда до сих пор работает по Agile, и ее опыт стал настолько популярен в регионе, что коллеги постоянно приезжают к ним учиться.
Этот кейс иллюстрирует тот факт, что при всей сложности культуру организации, субкультуру проектных команд и подразделений можно изменить гораздо быстрее, чем принято считать. Ключевую роль в изменении субкультур играют руководители, которые являются спонсорами изменений, ролевой моделью для подчиненных, защитниками границ и правил.
Для культурной трансформации применяются два основных подхода:
- Революционный управляемый подход «сверху вниз», который, например, применен в Аgile-трансформации Сбербанка. Такой подход требует прямого заказа и спонсорства со стороны руководителя самого высокого уровня, значительного финансирования и работы с сильным организационным сопротивлением.
- Эволюционный органический подход «снизу вширь и вверх» через построение субкультур в отдельных командах и постепенное распространение лучших практик. Этот подход зависит от наличия в организации смелых проактивных руководителей на местах и амбициозных задач, которые невозможно выполнить традиционными методами работы. При эволюционном подходе темп изменений может быть относительно низким, но и уровень сопротивления значительно ниже.
В отсутствие запроса на культурные изменения в федеральных и региональных органах исполнительной власти, со стороны первых лиц государства, руководителей федеральных округов, регионов и с учетом ожидаемого сопротивления рекомендуется применять поэтапный эволюционный подход через пилотирование и распространение лучших практик.
Выводы раздела
Выводы раздела
Традиционная культура, которая выработалась в большинстве органов государственной власти, базируется на следовании регламентам, безусловном уважении к иерархии, дисциплине исполнения поручений. В ответ на возрастающие скорость, сложность и неопределенность окружающего мира появились гибкие подходы, которые задают принципиально другую планку требований к работе организаций, в частности к ее культуре. Соответственно, базовые принципы гибких подходов к управлению входят в серьезное противоречие с традиционной организационной культурой, свойственной большинству государственных организаций. Постоянная корректировка целей, тестирование гипотез и право на ошибку, открытое обсуждение рисков и проблем — все это пока еще остается малопонятным и чуждым для сотрудников госорганизаций.
В данном разделе был приведен ряд рекомендаций, как начать изменения культуры организации и как вывести их на новый системный уровень.
В данном разделе был приведен ряд рекомендаций, как начать изменения культуры организации и как вывести их на новый системный уровень.