5.2 КУЛЬТУРА: НАЧАЛО ИЗМЕНЕНИЙ

Планируя внедрение, помните о следующем:

• Даже в небольшой организации модели взаимодействия людей не меняются ни за неделю, ни за месяц. Настройтесь на длительную последовательную работу, результат которой проявится не сразу.
• Сотрудники осознанно или неосознанно реагируют на поведение руководителей и следуют их примеру. Сотрудники будут либо копировать его, либо подстраиваться.
• Культура меняется, если есть сеть носителей новых ценностей (агентов изменений, исполнителей ролевых моделей). Создать эту сеть — ваша задача.
• Заполучите поддержку вышестоящего лица. Руководители верхнего уровня интересуются новым гораздо больше, чем принято думать, и, вероятнее всего, многие слышали о применении гибких подходов в органах государственного управления в России и за рубежом. Можно сослаться на моду, тенденцию, а можно — на возможность получить быстрый результат либо сдвинуть с места «застоявшийся» проект.
• Используйте гибкие подходы для внедрения соответствующей культуры. Не нужно ставить и декларировать цели с понедельника перевести управление всей деятельностью в соответствии с гибкими подходами. Создайте центр кристаллизации — одно подразделение либо проект, в котором будет запущена практика Agile. После того как удастся достигнуть положительного результата, его обязательно нужно будет показать заинтересованным лицам, предоставив цифры и факты. В дальнейшем за счет этого будет легче расширить сферу применения гибких подходов. Далее поэтапно корректируйте ценности и поведенческие нормы, расширяя радиус воздействия от центров кристаллизации до отделов, департаментов и организации целиком.

Рассмотрим, какие поведенческие нормы заблокируют инициативу по внедрению гибких подходов, даже если инициатива нашла необходимую поддержку в виде знаний и ресурсов. В организациях с традиционной культурой сотрудники часто ведут себя следующим образом:

• Наказывают за плохие новости («убить гонца») и за ошибки. У такого поведения и, соответственно, страха понятное следствие: вам не будут сообщать о рисках. Если последовательно вести себя так в течение продолжительного времени, с вами перестанут делиться идеями и даже хорошими новостями.
• Не говорят «спасибо» за достижения и результаты. Хотя совет говорить «спасибо» слышали почти все, далеко не все говорят «спасибо» искренне, упуская бесплатный способ поощрить и поддержать любую желательную линию поведения. Начните говорить «спасибо», когда с вами поделились информацией о крупной и серьезной проблеме, и вскоре вы будете прекрасно информированы о рисках в проекте.
• Не делятся информацией. В цифровых и трансформационных проектах взаимосвязано все: ИТ-системы, данные, оргструктура, процессы, и недостаток информации чреват рисками.
• Общаются, не сдерживая эмоций и переходя на личности. Именно такое поведение и нужно поощрять, если нужна окопная война в проектной команде. Если нет — терпеливо объясняйте, что разногласия по рабочим вопросам не должны приводить к личной антипатии.
• Заметают проблемы «под ковер». Проектные риски всегда сначала маленькие, с ними легко справиться. Со временем тяжесть последствий и стоимость разрешения только растут. Если в проекте не выработана культура своевременного выявления и устранения маленьких и неопасных рисков, то сперва вы будете их выращивать, а потом героически с ними бороться.
• Интригуют, активно «дружат против». Такое поведение делает малопривлекательным пребывание в обычной, непроектной, организации. Интенсивно работающую проектную команду такой режим просто «порвет» на враждующие группы, вынужденные быть вместе якобы для достижения общей цели.

Внедрение гибких подходов и в целом проведение изменений успешно идут в организации, где руководители и сотрудники соблюдают следующие нормы и правила поведения:

• Поощряют эксперимент. Трансформационные проекты и переход к управлению, основанному на данных, редко происходят по заранее нарисованному чертежу. Отбросить несработавшую гипотезу — норма. Поэтому если поощряется культура прозрачности, то ошибки на ранних стадиях некритичны и обходятся дешево.
• Слушают пользователей цифровых решений, договариваются с заинтересованными сторонами. Они не придумывают, как, с их точки зрения, населению и бизнесу будет удобно, а вырабатывают понимание во взаимодействии, при этом разногласия устраняются проверкой гипотез.
• Передают полномочия и ответственность «вниз», помогают, когда это необходимо. Современные системы, архитектуры и процессы имеют высокую степень внутренней сложности, их не всегда можно спроектировать из единого центра. Сотрудники способны на выдающиеся результаты, если им дали право на инициативу и они понимают, что при необходимости они получат помощь и поддержку.
• Уважают различия во мнениях, знания и опыт друг друга. В командах единомышленников участникам, как правило, комфортно друг с другом. Они видят одни и те же решения, но не замечают одни и те же риски, склонны к когнитивным искажениям, поэтому нужно прислушиваться к советам «внешних» людей.
• Берут в команду людей умнее себя. Это также ответ на сложность продуктов, которые нужно разработать. Один человек не может знать все, для разработки новых решений нужна комбинация разных знаний и разного опыта.