2.3 СООТНОШЕНИЕ ГИБКИХ, КЛАССИЧЕСКИХ И ГИБРИДНЫХ ПОДХОДОВ
Авторы раздела:
Романов Ф. А.
Алферов П. А.
Ожаровский А. В.
В практической работе над проектами очень многие организации приходят к применению комбинации подходов к проектному управлению, с тем чтобы «взять лучшее из нескольких миров». Как это сделать и когда можно применить?
В практической работе над проектами очень многие организации приходят к применению комбинации подходов к проектному управлению, с тем чтобы «взять лучшее из нескольких миров». Как это сделать и когда можно применить?
Авторы раздела:
Алферов П. А., Бутвина Н. Л.,
Ожаровский А. В., Романов Ф. А
Ожаровский А. В., Романов Ф. А
Время чтения: 5 мин.
Согласно последним рекомендациям Project Management Institute, современный руководитель проекта должен применять как классические методы проектного управления, так и более новые гибкие подходы, выбирая и комбинируя и те и другие в зависимости от специфики проекта и организации. Классические методы проектного управления внедряются в органах исполнительной власти РФ с 2016 г., уже наработана экспертиза и практика применения. Классические методы проектного управления часто (и в целом справедливо) критикуются за неповоротливость и бюрократичность, но на самом деле у них есть ряд важных адаптивных механизмов, которые не стоит отрицать, а можно и нужно использовать и усиливать и при Agile-подходе:
- Классический проектный подход позволяет выстраивать в организации временную параллельную организационную структуру со своими целями, задачами, системой распределения полномочий и принятия решений, своей корпоративной культурой и т. д.
- Многие организации ограничивают максимальный срок фазы разработки 6−9 месяцами на уровне внутренних регламентов, что заставляет делить большой продукт на части, регулярно получая обратную связь от заказчика и/или пользователя (однако, с точки зрения Agile, интервал между инкрементами в 6 месяцев — неоправданно долго).
- Многие организации требуют выносить на обсуждение статус исполнения проектных задач и открытые вопросы на заседаниях управляющих комитетов, управляющих проектами/подпроектами не реже 1 раза в 1−2 месяца, на статус-встречах проектных команд — не реже 1 раза в 1−2 недели.
Время чтения: 5 мин.
Согласно последним рекомендациям Project Management Institute, современный руководитель проекта должен применять как классические методы проектного управления, так и более новые гибкие подходы, выбирая и комбинируя и те и другие в зависимости от специфики проекта и организации. Классические методы проектного управления внедряются в органах исполнительной власти РФ с 2016 г., уже наработана экспертиза и практика применения. Классические методы проектного управления часто (и в целом справедливо) критикуются за неповоротливость и бюрократичность, но на самом деле у них есть ряд важных адаптивных механизмов, которые не стоит отрицать, а можно и нужно использовать и усиливать и при Agile-подходе:
- Классический проектный подход позволяет выстраивать в организации временную параллельную организационную структуру со своими целями, задачами, системой распределения полномочий и принятия решений, своей корпоративной культурой и т. д.
- Многие организации ограничивают максимальный срок фазы разработки 6−9 месяцами на уровне внутренних регламентов, что заставляет делить большой продукт на части, регулярно получая обратную связь от заказчика и/или пользователя (однако, с точки зрения Agile, интервал между инкрементами в 6 месяцев — неоправданно долго).
- Многие организации требуют выносить на обсуждение статус исполнения проектных задач и открытые вопросы на заседаниях управляющих комитетов, управляющих проектами/подпроектами не реже 1 раза в 1−2 месяца, на статус-встречах проектных команд — не реже 1 раза в 1−2 недели.
Agile… Waterfall Hybrid… Find Your Mix // Project Management Institute. URL: https://www.pmi.org/agile-pmbok
Владимир Путин рассказал о подходах к формированию приоритетных проектов // Коммерсант. 2016. 13 июля. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3 037 282; Крючкова Е., Бутрин Д. Совет по планам вместо плана по советам // Коммерсант. 2016. 1 июля. URL: www.kommersant.ru/ doc/3 026 231?from=doc_vrez; Бутрин Д. Из правительства выносят целые этажи // Коммерсант. 2016. 18 мая. URL: https://www.kommersant.ru/doc/2 989 727?from=doc_vrez.
При правильном использовании этих возможностей можно значительно повысить гибкость и адаптивность классических подходов. Недостаточное участие куратора и недостаточное количество мероприятий по управлению изменениями (коммуникаций, обучения, работы с заинтересованными сторонами) — вот основные причины провала трансформационных инициатив.
Каскадный метод наиболее эффективен при реализации сложных инфраструктурных проектов, таких как строительство зданий и сооружений. Как мы отмечали в разделах 2.1 и 2.2, каскадный метод менее эффективен для продуктов, в отношении которых предъявляется много меняющихся требований к функционалу и требуется постоянное развитие используемых технологий, а также есть необходимость быстро реагировать на изменения контекста.
Как правило, проекты цифровизации являются достаточно большими и отличаются сложной структурой подпроектов, потоков и блоков работ. Для структурирования и обеспечения управляемости такого проекта «в целом» обычно применяются классические методы проектного управления. При этом для отдельных потоков или блоков структуры декомпозиции работ (Work Breakdown Structure, WBS), возможно, больше подойдут гибкие подходы с их скоростью и итеративностью (например, в рамках большой программы цифровизации создаются пользовательские приложения, порталы, мобильные приложения). В таком случае целесообразно применять гибридный подход: общее структурирование, управление и управление взаимными зависимостями выполняются с применением классических методов проектного/программного управления, а реализация отдельных блоков / потоков работ — с применением гибких подходов (иными словами, классический подход — «сверху», Agile — «снизу») (рисунок 5).
Каскадный метод наиболее эффективен при реализации сложных инфраструктурных проектов, таких как строительство зданий и сооружений. Как мы отмечали в разделах 2.1 и 2.2, каскадный метод менее эффективен для продуктов, в отношении которых предъявляется много меняющихся требований к функционалу и требуется постоянное развитие используемых технологий, а также есть необходимость быстро реагировать на изменения контекста.
Как правило, проекты цифровизации являются достаточно большими и отличаются сложной структурой подпроектов, потоков и блоков работ. Для структурирования и обеспечения управляемости такого проекта «в целом» обычно применяются классические методы проектного управления. При этом для отдельных потоков или блоков структуры декомпозиции работ (Work Breakdown Structure, WBS), возможно, больше подойдут гибкие подходы с их скоростью и итеративностью (например, в рамках большой программы цифровизации создаются пользовательские приложения, порталы, мобильные приложения). В таком случае целесообразно применять гибридный подход: общее структурирование, управление и управление взаимными зависимостями выполняются с применением классических методов проектного/программного управления, а реализация отдельных блоков / потоков работ — с применением гибких подходов (иными словами, классический подход — «сверху», Agile — «снизу») (рисунок 5).
Управление изменениями — это процесс управления всеми запланированными, организуемыми и контролируемыми переменами в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия (Норберт Т. Управление изменениями // Корпоративный менеджмент. URL: https://www.cfin.ru/management/change_management.shtml).
Однако при проектировании зданий и сооружений — вплоть до атомных станций — также можно использовать Agile, и такие успешные кейсы существуют.
Рисунок 5. Гибридные подходы в проектном управлении
Такой сбалансированный гибридный подход позволяет совместить преимущества обоих подходов, обеспечить оптимальную скорость и управляемость проектов цифровизации. Однако не нужно забывать, что правильно выстроить сбалансированный гибридный подход весьма непросто, как минимум, в команде должны быть эксперты, хорошо знающие оба подхода — и классический и Agile — в теории и на практике. Рекомендуем применять гибридный подход для планирования и реализации крупных проектов цифровизации на федеральном и региональном уровнях, а для первого применения Agile выбрать отдельный блок внутри проекта.
Выводы раздела
Выводы раздела
Ключевой задачей инициатора изменений является точное определение, соответствует ли текущий проект (продукт) критериям гибкой разработки. Мы предлагаем набор методов, которые разработаны с учетом российской специфики и которые помогут вам принять решение о применении и справиться с возможными трудностями.
На первом этапе выполняется грубая первоначальная оценка применимости гибких подходов в основном в рамках продуктового подхода и оценки именно особенностей продукта. Если ваш проект оказался соответствующим первоначальным критериям отбора, то воспользуйтесь инструментом, который позволяет оценить сложность проекта и понять, насколько он подходит для первого тестирования Agile. Вам предстоит учесть такие организационные критерии, как длительность проекта, количество организаций, участвующих в реализации проекта, наличие в проекте неформализованных требований, территориальная распределенность и т. д. Даются рекомендации, которые помогут вам при реализации сложных проектов.
При выборе проекта для работы по Agile нужно также понимать соотношение каскадных, гибких и гибридных подходов. Современный руководитель проекта должен уметь применять как классические методы проектного управления, так гибкие подходы, выбирая и комбинируя их в зависимости от специфики проекта и организации, то же самое относится к гибридным подходам. Если ваш проект слишком масштабный, чтобы реализовывать его целиком по Agile, не отказывайтесь от гибкой разработки. Вы можете разделить его на блоки, каждый из которых должен соответствовать критериям применимости Agile. В этом случае общее структурирование, управление и управление взаимными зависимостями выполняются с применением классических методов проектного/программного управления, а реализация отдельных блоков/ потоков работ — с применением гибких подходов. Такой сбалансированный гибридный подход позволяет совместить преимущества обоих подходов, обеспечить оптимальную скорость и управляемость проектов цифровизации.
На первом этапе выполняется грубая первоначальная оценка применимости гибких подходов в основном в рамках продуктового подхода и оценки именно особенностей продукта. Если ваш проект оказался соответствующим первоначальным критериям отбора, то воспользуйтесь инструментом, который позволяет оценить сложность проекта и понять, насколько он подходит для первого тестирования Agile. Вам предстоит учесть такие организационные критерии, как длительность проекта, количество организаций, участвующих в реализации проекта, наличие в проекте неформализованных требований, территориальная распределенность и т. д. Даются рекомендации, которые помогут вам при реализации сложных проектов.
При выборе проекта для работы по Agile нужно также понимать соотношение каскадных, гибких и гибридных подходов. Современный руководитель проекта должен уметь применять как классические методы проектного управления, так гибкие подходы, выбирая и комбинируя их в зависимости от специфики проекта и организации, то же самое относится к гибридным подходам. Если ваш проект слишком масштабный, чтобы реализовывать его целиком по Agile, не отказывайтесь от гибкой разработки. Вы можете разделить его на блоки, каждый из которых должен соответствовать критериям применимости Agile. В этом случае общее структурирование, управление и управление взаимными зависимостями выполняются с применением классических методов проектного/программного управления, а реализация отдельных блоков/ потоков работ — с применением гибких подходов. Такой сбалансированный гибридный подход позволяет совместить преимущества обоих подходов, обеспечить оптимальную скорость и управляемость проектов цифровизации.
Куда дальше?
Куда дальше?