4.4 ОСОБЕННОСТИ МЕЖВЕДОМСТВЕННЫХ ПРОЕКТОВ
Авторы раздела:
Бутвина Н. Л.
Алферов П. А.
Продолжаем искать пути, как преодолеть факторы, которые могут заблокировать внедрение и использование гибких подходов. Бюрократия, запутанное и усложненное взаимодействие в органах государственной власти — это реальность сегодняшнего дня. Если вы работаете в межведомственном проекте, то этот раздел для вас.
Продолжаем искать пути, как преодолеть факторы, которые могут заблокировать внедрение и использование гибких подходов. Бюрократия, запутанное и усложненное взаимодействие в органах государственной власти — это реальность сегодняшнего дня. Если вы работаете в межведомственном проекте, то этот раздел для вас.
Время чтения: 6 мин.
Сегодня межведомственное взаимодействие в Российской Федерации затруднено внешними и внутренними факторами. К внешним факторам относятся:
- сложные и запутанные регламенты взаимодействия, необходимость многочисленных согласований;
- необходимость пройти всю цепочку ответственных лиц вплоть до руководителей высокого уровня, чтобы решить даже незначительные вопросы;
- технические сложности обмена данными между разными структурами, закрытость и неконсистентность данных в разных ведомствах и т. д.
Время чтения: 6 мин.
Сегодня межведомственное взаимодействие в Российской Федерации затруднено внешними и внутренними факторами. К внешним факторам относятся:
- сложные и запутанные регламенты взаимодействия, необходимость многочисленных согласований;
- необходимость пройти всю цепочку ответственных лиц вплоть до руководителей высокого уровня, чтобы решить даже незначительные вопросы;
- технические сложности обмена данными между разными структурами, закрытость и неконсистентность данных в разных ведомствах и т. д.
Среди внутренних факторов наиболее значительными считаются:
Если перед вами стоит задача реализовать межведомственный проект и вы решили применять гибкие подходы к управлению этим проектом, следуйте приведенным ниже рекомендациям.
Желательно выбрать такой проект, в котором бóльшая часть команды находится в одной структуре, с тем чтобы проще было наладить взаимодействие. Если нет возможности, то попробуйте разбить проект на части так, чтобы одну из них выполняла команда, большинство участников которой собраны в одной структуре.
Кросс-функциональную команду можно формировать путем создания межведомственных рабочих групп. Для результативной работы кросс-функциональной команды все участники должны посвящать работе в команде минимум 50% времени. В любом случае, на этом этапе важно определить, есть ли возможность разместить всех участников на одной площадке. В зависимости от этого возможны три формата участия сотрудников в проекте:
Методы Agile наиболее применимы во втором и третьем вариантах. Для первого варианта необходимо использовать инструменты удаленной совместной работы, например чаты, доску Trello, систему Jira и т. д.
Далее необходимо учитывать следующие моменты:
- культура страха и скрытая конкуренция между ведомствами, и то и другое мешает обмену информацией и совместной деятельности (см. раздел 5);
- отсутствие общих целей и понимания общего блага, ради которого следует устанавливать взаимодействие;
- отсутствие мотивации (в том числе вызванное эмоциональным или профессиональным выгоранием).
Если перед вами стоит задача реализовать межведомственный проект и вы решили применять гибкие подходы к управлению этим проектом, следуйте приведенным ниже рекомендациям.
Желательно выбрать такой проект, в котором бóльшая часть команды находится в одной структуре, с тем чтобы проще было наладить взаимодействие. Если нет возможности, то попробуйте разбить проект на части так, чтобы одну из них выполняла команда, большинство участников которой собраны в одной структуре.
Кросс-функциональную команду можно формировать путем создания межведомственных рабочих групп. Для результативной работы кросс-функциональной команды все участники должны посвящать работе в команде минимум 50% времени. В любом случае, на этом этапе важно определить, есть ли возможность разместить всех участников на одной площадке. В зависимости от этого возможны три формата участия сотрудников в проекте:
- частичная занятость, участие в регулярных встречах;
- частичная занятость со 100%-м участием в периодических групповых сессиях на 2−3 дня;
- полная занятость.
Методы Agile наиболее применимы во втором и третьем вариантах. Для первого варианта необходимо использовать инструменты удаленной совместной работы, например чаты, доску Trello, систему Jira и т. д.
Далее необходимо учитывать следующие моменты:
- Перед началом реализации проекта рекомендуется найти успешные аналоги, показательные кейсы, реализованные другими командами (при этом желательно, чтобы их площадка находилась в зоне досягаемости, чтобы можно было приехать к коллегам и посмотреть все своими глазами, см. раздел 3.6.3).
- Желательно заполучить союзников (идеально иметь их и на своем уровне и на верхних). Следует ознакомить их с идеей и гибкими подходами.
- В каждой команде должен быть руководитель (владелец продукта), который несет общую ответственность за результативность и эффективность работы команды. Желательно повышать статус владельцев продукта, чтобы губернаторы, министры были заинтересованы в общении с ними.
- Нужно организовать стратегическую сессию, посвященную тому, как провести этот проект, во время сессии расширить круг сторонников и найти тех, кому нужны результаты проекта.
- По итогам стратегической сессии нужно доработать предложение по организации проекта и вынести на утверждение руководству.
Кейс 14. При подготовке к чемпионату мира по футболу был запущен проект по межведомственному взаимодействию ПФР и министерства здравоохранения Самарской области. Команда Егора К. должна была выполнить поручение замминистра относительно срока прибытия скорой помощи к пациенту. Ориентиром был Татарстан, где скорая помощь приезжает за 16 минут. Согласно требованиям FIFA, скорая должна прибыть за 18 минут. В Самарской области скорая приезжала через 40 минут, это не являлось нарушением, но не подходило под требования FIFA. Перед началом работы команда Егора К. провела интервью с заказчиком и выяснила, что скорость прибытия скорой помощи — это только «верхушка айсберга», а на самом деле существует список требований инспектора FIFA, которым должны соответствовать городские сервисы. В противном случае Самара не соответствовала требованиям, которые предъявляются к городам, где проводится чемпионат мира.
Вот как вспоминает этот период работы сам Егор К.: «Водопад в той ситуации не подходил, потому что срок был только месяц на подготовку. Поэтому сразу выбрали гибкий подход. Собрали команды. Добились того, что собрались все представители заказчика, в частности заместители министров и министры. Мы сами выступали как внешний коуч. Все собрались в мессенджере и договорились, что запрос на необходимые ресурсы может сделать любой член команды, в работу этот запрос берет тот, кто в настоящий момент может справиться с ним наиболее продуктивно. И это работало!»
Когда в результате взаимодействия сотрудники разных ведомств начали получать результат и создавать продукт, который им нужен, они очень вдохновились и прониклись энтузиазмом. Например, в 6 часов вечера межведомственная рабочая группа поняла, что без опыта Татарстана наладить работу скорой помощи невозможно, а срок сдачи продукта заказчику — послезавтра. Нужна официальная поездка рабочей группы в Казань на следующей день, со всеми официальными документами, получить их в 6 часов вечера нереально. Всех спас один из врачей, присутствовавших на встрече. В мессенджере Telegram он написал сообщение министру, и нужное официальное письмо было получено в тот же вечер!
«В этом проявилась сила плоской структуры, когда ты договариваешься на берегу. Например, в общий чат любой член команды кидает вопрос, отвечает на него тот, кто сделает это наиболее эффективно. Такой принцип реально работал и позволял людям, во-первых, создавать новое, во-вторых, не бояться, что за ошибку их убьют», — подводит итог Егор К.
Вот как вспоминает этот период работы сам Егор К.: «Водопад в той ситуации не подходил, потому что срок был только месяц на подготовку. Поэтому сразу выбрали гибкий подход. Собрали команды. Добились того, что собрались все представители заказчика, в частности заместители министров и министры. Мы сами выступали как внешний коуч. Все собрались в мессенджере и договорились, что запрос на необходимые ресурсы может сделать любой член команды, в работу этот запрос берет тот, кто в настоящий момент может справиться с ним наиболее продуктивно. И это работало!»
Когда в результате взаимодействия сотрудники разных ведомств начали получать результат и создавать продукт, который им нужен, они очень вдохновились и прониклись энтузиазмом. Например, в 6 часов вечера межведомственная рабочая группа поняла, что без опыта Татарстана наладить работу скорой помощи невозможно, а срок сдачи продукта заказчику — послезавтра. Нужна официальная поездка рабочей группы в Казань на следующей день, со всеми официальными документами, получить их в 6 часов вечера нереально. Всех спас один из врачей, присутствовавших на встрече. В мессенджере Telegram он написал сообщение министру, и нужное официальное письмо было получено в тот же вечер!
«В этом проявилась сила плоской структуры, когда ты договариваешься на берегу. Например, в общий чат любой член команды кидает вопрос, отвечает на него тот, кто сделает это наиболее эффективно. Такой принцип реально работал и позволял людям, во-первых, создавать новое, во-вторых, не бояться, что за ошибку их убьют», — подводит итог Егор К.
Кейс 14. При подготовке к чемпионату мира по футболу был запущен проект по межведомственному взаимодействию ПФР и министерства здравоохранения Самарской области. Команда Егора К. должна была выполнить поручение замминистра относительно срока прибытия скорой помощи к пациенту. Ориентиром был Татарстан, где скорая помощь приезжает за 16 минут. Согласно требованиям FIFA, скорая должна прибыть за 18 минут. В Самарской области скорая приезжала через 40 минут, это не являлось нарушением, но не подходило под требования FIFA. Перед началом работы команда Егора К. провела интервью с заказчиком и выяснила, что скорость прибытия скорой помощи — это только «верхушка айсберга», а на самом деле существует список требований инспектора FIFA, которым должны соответствовать городские сервисы. В противном случае Самара не соответствовала требованиям, которые предъявляются к городам, где проводится Чемпионат мира.
Вот как вспоминает этот период работы сам Егор К.: «Водопад в той ситуации не подходил, потому что срок был только месяц на подготовку. Поэтому сразу выбрали гибкий подход. Собрали команды. Добились того, что собрались все представители заказчика, в частности заместители министров и министры. Мы сами выступали как внешний коуч. Все собрались в мессенджере и договорились, что запрос на необходимые ресурсы может сделать любой член команды, в работу этот запрос берет тот, кто в настоящий момент может справиться с ним наиболее продуктивно. И это работало!»
Когда в результате взаимодействия сотрудники разных ведомств начали получать результат и создавать продукт, который им нужен, они очень вдохновились и прониклись энтузиазмом. Например, в 6 часов вечера межведомственная рабочая группа поняла, что без опыта Татарстана наладить работу скорой помощи невозможно, а срок сдачи продукта заказчику — послезавтра. Нужна официальная поездка рабочей группы в Казань на следующей день, со всеми официальными документами, получить их в 6 часов вечера нереально. Всех спас один из врачей, присутствовавших на встрече. В мессенджере Telegram он написал сообщение министру, и нужное официальное письмо было получено в тот же вечер!
«В этом проявилась сила плоской структуры, когда ты договариваешься на берегу. Например, в общий чат любой член команды кидает вопрос, отвечает на него тот, кто сделает это наиболее эффективно. Такой принцип реально работал и позволял людям, во-первых, создавать новое, во-вторых, не бояться, что за ошибку их убьют», — подводит итог Егор К.
Вот как вспоминает этот период работы сам Егор К.: «Водопад в той ситуации не подходил, потому что срок был только месяц на подготовку. Поэтому сразу выбрали гибкий подход. Собрали команды. Добились того, что собрались все представители заказчика, в частности заместители министров и министры. Мы сами выступали как внешний коуч. Все собрались в мессенджере и договорились, что запрос на необходимые ресурсы может сделать любой член команды, в работу этот запрос берет тот, кто в настоящий момент может справиться с ним наиболее продуктивно. И это работало!»
Когда в результате взаимодействия сотрудники разных ведомств начали получать результат и создавать продукт, который им нужен, они очень вдохновились и прониклись энтузиазмом. Например, в 6 часов вечера межведомственная рабочая группа поняла, что без опыта Татарстана наладить работу скорой помощи невозможно, а срок сдачи продукта заказчику — послезавтра. Нужна официальная поездка рабочей группы в Казань на следующей день, со всеми официальными документами, получить их в 6 часов вечера нереально. Всех спас один из врачей, присутствовавших на встрече. В мессенджере Telegram он написал сообщение министру, и нужное официальное письмо было получено в тот же вечер!
«В этом проявилась сила плоской структуры, когда ты договариваешься на берегу. Например, в общий чат любой член команды кидает вопрос, отвечает на него тот, кто сделает это наиболее эффективно. Такой принцип реально работал и позволял людям, во-первых, создавать новое, во-вторых, не бояться, что за ошибку их убьют», — подводит итог Егор К.
