3.4 ПЛАНИРОВАНИЕ ГИБКОГО ПРОЕКТА
Авторы раздела:
Бутвина Н. Л.
Алферов П. А.
Ожаровский А. В.
Потапова Е. Г.
Никто не отменял краткосрочное и долгосрочное планирование. В Agile присутствует много неопределенности, поэтому важно понимать, как в нем устроено планирование.
Никто не отменял краткосрочное и долгосрочное планирование. В Agile присутствует много неопределенности, поэтому важно понимать, как в нем устроено планирование.
Время чтения: 7 мин.
Планирование гибкого проекта осуществляется регулярно, но не подразумевает составления исчерпывающих и детальных планов. Планирование гибкого проекта начинается после принятия решения о целесообразности применения гибких подходов на этапе инициирования. На начальном этапе планирования создается видение продукта (для проектного подхода — паспорт проекта) с указанием всех основных параметров продукта (проекта). Дополнительно рекомендуется разработать ряд других нужных объектов: видение продукта (их может быть несколько — для каждого отдельного продукта, если продуктов несколько), дорожную карту, бэклог проекта (продукта).
Время чтения: 7 мин.
Планирование гибкого проекта осуществляется регулярно, но не подразумевает составления исчерпывающих и детальных планов. Планирование гибкого проекта начинается после принятия решения о целесообразности применения гибких подходов на этапе инициирования. На начальном этапе планирования создается видение продукта (для проектного подхода — паспорт проекта) с указанием всех основных параметров продукта (проекта). Дополнительно рекомендуется разработать ряд других нужных объектов: видение продукта (их может быть несколько — для каждого отдельного продукта, если продуктов несколько), дорожную карту, бэклог проекта (продукта).
3.4.1 РАЗРАБОТКА ДОРОЖНОЙ КАРТЫ
3.4.1 РАЗРАБОТКА ДОРОЖНОЙ КАРТЫ
Важным этапом разработки долгосрочного плана является дорожная карта, отражающая планы по достижению ключевых промежуточных результатов проекта на период от 6 до 12 месяцев. Если проект предполагает наличие жестких фиксированных сроков, их следует учитывать в первую очередь при разработке дорожной карты.
Настоятельно рекомендуется ввести практику регулярной актуализации дорожной карты, с тем чтобы отражать возможное изменение приоритетов и ключевых результатов. Если проект входит в программу с множеством зависимостей, актуализацию дорожной карты следует проводить несколько раз в месяц. Хорошей практикой является визуализация дорожной карты, в том числе связей и зависимостей между дорожными картами. В отличие от календарного плана классического проекта, дорожная карта, как правило, гораздо менее детализирована и не обязательно реализована в виде диаграммы Ганта.
Среднесрочное планирование гибкого проекта следует проводить с учетом того, что самые рискованные гипотезы и предположения должны быть проверены как можно раньше путем разработки прототипов и получения обратной связи на их основе. Далее идет развитие продукта и совершенствование результата в финальной части проекта.
Настоятельно рекомендуется ввести практику регулярной актуализации дорожной карты, с тем чтобы отражать возможное изменение приоритетов и ключевых результатов. Если проект входит в программу с множеством зависимостей, актуализацию дорожной карты следует проводить несколько раз в месяц. Хорошей практикой является визуализация дорожной карты, в том числе связей и зависимостей между дорожными картами. В отличие от календарного плана классического проекта, дорожная карта, как правило, гораздо менее детализирована и не обязательно реализована в виде диаграммы Ганта.
Среднесрочное планирование гибкого проекта следует проводить с учетом того, что самые рискованные гипотезы и предположения должны быть проверены как можно раньше путем разработки прототипов и получения обратной связи на их основе. Далее идет развитие продукта и совершенствование результата в финальной части проекта.
Команда проекта «Спортивная страна» подготовила дорожную карту с прогнозируемыми результатами разработки и реализации продукта на один год и с детализацией мероприятий в первом полугодии. В дорожной карте указаны как жесткие сроки (через 3 месяца — предоставление сформированной базы спортивных учреждений Москвы, через 6 месяцев — еще 5 пилотных регионов), так и более гибкие: в течение 2−3 месяцев реализации проекта — подготовка веб-интерфейса и т. д.
3.4.2 РАЗЛИЧИЯ ГИБКОГО И КАСКАДНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
3.4.2 РАЗЛИЧИЯ ГИБКОГО И КАСКАДНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
В каскадном проекте (см. раздел 1.4) детальный план (иногда называемый календарно-сетевой моделью) разрабатывается на стадии подготовки проекта, до начала реализации работ. После утверждения в план можно внести изменения, но это требует определенных усилий и согласований в рамках процесса управления изменениями проекта. Гибкий подход предполагает, что допустимо оперативно изменять планы по мере реализации проекта и выявления новых требований к продукту проекта. Работа, которая будет сделана еще нескоро, планируется менее детально и представляется как «прогноз». Задачи, которые должны быть сделаны в ближайшее время, планируются с необходимой детализацией, команда принимает обязательства по их исполнению. По мере продвижения проекта задачи на ближайшие периоды детализируются так, чтобы команда могла принять их в работу и взять на себя обязательства по исполнению.
Еще одной отличительной особенностью планирования гибких проектов является обязательная поставка инкрементов продукта с периодичностью не реже, чем раз в квартал, для интегрированных инкрементов, реализуемых несколькими командами, и не реже, чем раз в месяц, для одной команды (оптимальной считается поставка один раз в две недели). Гибкий подход также приветствует повышение прозрачности проекта путем визуализации планов проекта и текущего прогресса с помощью досок управления задачами.
Еще одной отличительной особенностью планирования гибких проектов является обязательная поставка инкрементов продукта с периодичностью не реже, чем раз в квартал, для интегрированных инкрементов, реализуемых несколькими командами, и не реже, чем раз в месяц, для одной команды (оптимальной считается поставка один раз в две недели). Гибкий подход также приветствует повышение прозрачности проекта путем визуализации планов проекта и текущего прогресса с помощью досок управления задачами.
Паршин М. Госуслуги станут цифровыми суперсервисами // Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. URL: https://digital.ac.gov.ru/news/923.
Кейс 10. На планирование разработки суперсервисов было отведено три месяца, с апреля по июнь 2019 г. Участники проекта — примерно 150 человек более чем из 30 государственных организаций (межведомственный проект), в том числе МВД России, ПАО «Сбербанк» и ПАО «Ростелеком». К началу проекта был утвержден перечень из 25 суперсервисов, в состав которых входит примерно 200 услуг, перечень ответственных ведомств и руководителей рабочих групп. Работа по реализации суперсервисов ведется Правительственной комиссией по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности (далее — Правительственная комиссия) под председательством вице-премьера Правительства Р Ф М. А. Акимова. Президиум Правительственной комиссии утверждает целевые модели, решает стратегические вопросы и разногласия и ежемесячно рассматривает отчеты о реализации суперсервисов.
Работа над суперсервисами ведется децентрализованно, одновременно разными ведомствами. Общий контроль осуществляется посредством системы мониторинга с использованием открытого программного обеспечения, в котором отображены все 25 проектов, после каждого совещания уточняется ход работы и статус проекта. Были определены требования к вовлеченности ключевых участников проекта: в ведомстве, отвечающем за суперсервис, — 1 участник проекта, занятый на 100%; в ведомстве — участнике проекта — минимум 1 человек, занятый на 50%. Максим Викторович Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, руководит разработкой суперсервисов «Рождение ребенка» и «Утрата близкого человека». Он отметил, что реализация суперсервисов невозможна без командной работы, так как в рамках суперсервиса жизненная ситуация подразумевает комплексную услугу, состоящую из отдельных процедур и привлекающую большое количество исполнителей.
Работа над суперсервисами ведется децентрализованно, одновременно разными ведомствами. Общий контроль осуществляется посредством системы мониторинга с использованием открытого программного обеспечения, в котором отображены все 25 проектов, после каждого совещания уточняется ход работы и статус проекта. Были определены требования к вовлеченности ключевых участников проекта: в ведомстве, отвечающем за суперсервис, — 1 участник проекта, занятый на 100%; в ведомстве — участнике проекта — минимум 1 человек, занятый на 50%. Максим Викторович Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, руководит разработкой суперсервисов «Рождение ребенка» и «Утрата близкого человека». Он отметил, что реализация суперсервисов невозможна без командной работы, так как в рамках суперсервиса жизненная ситуация подразумевает комплексную услугу, состоящую из отдельных процедур и привлекающую большое количество исполнителей.
О результатах планирования разработки суперсервисов // Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. URL: https://digital.gov.ru/ru/activity/directions/854/.
Команды получили в свое распоряжение шаблоны форм описания целевого состояния суперсервисов и типовой дорожной карты. В начале проекта рабочие группы прошли тренинг по темам «Agile», «Суперсервисы». Правительственной комиссией был определен график для выполнения основных задач: длительность работы над каждой задачей составляет от 1 до 3 недель. Работа команд строится в расчете на недельные отрезки — спринты.
Команды используют в работе доску со стикерами «Сделать», «В работе», «Выполнено», данные о задачах вносят в систему управления проектами Redmine. Команды должны решить следующие основные задачи проекта:
В результате проекта по планированию разработки суперсервисов целевые состояния и дорожные карты оптимизации и цифровой трансформации приоритетных услуг и суперсервисов должны быть утверждены на заседании президиума Правительственной комиссии.
Команды используют в работе доску со стикерами «Сделать», «В работе», «Выполнено», данные о задачах вносят в систему управления проектами Redmine. Команды должны решить следующие основные задачи проекта:
- определение состава и границ суперсервиса, ответственного ведомства, критерии запуска услуги;
- подготовка описания услуг «как есть» (as is), «как должно быть» (to be);
- подготовка описания изменений в нормативно-правовой базе;
- подготовка описания общей схемы суперсервиса;
- создание финального макета прототипа;
- разработка требований к доработке информационных систем;
- формирование дорожной карты для реализации каждого суперсервиса;
- описание целевого состояния суперсервиса в виде отчета.
В результате проекта по планированию разработки суперсервисов целевые состояния и дорожные карты оптимизации и цифровой трансформации приоритетных услуг и суперсервисов должны быть утверждены на заседании президиума Правительственной комиссии.
Кейс 10. На планирование разработки суперсервисов было отведено три месяца, с апреля по июнь 2019 г. Участники проекта — примерно 150 человек более чем из 30 государственных организаций (межведомственный проект), в том числе МВД России, ПАО «Сбербанк» и ПАО «Ростелеком». К началу проекта был утвержден перечень из 25 суперсервисов, в состав которых входит примерно 200 услуг, перечень ответственных ведомств и руководителей рабочих групп. Работа по реализации суперсервисов ведется Правительственной комиссией по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности (далее — Правительственная комиссия) под председательством вице-премьера Правительства Р Ф М. А. Акимова. Президиум Правительственной комиссии утверждает целевые модели, решает стратегические вопросы и разногласия и ежемесячно рассматривает отчеты о реализации суперсервисов.
Работа над суперсервисами ведется децентрализованно, одновременно разными ведомствами. Общий контроль осуществляется посредством системы мониторинга с использованием открытого программного обеспечения, в котором отображены все 25 проектов, после каждого совещания уточняется ход работы и статус проекта. Были определены требования к вовлеченности ключевых участников проекта: в ведомстве, отвечающем за суперсервис, — 1 участник проекта, занятый на 100%; в ведомстве — участнике проекта — минимум 1 человек, занятый на 50%. Максим Викторович Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, руководит разработкой суперсервисов «Рождение ребенка» и «Утрата близкого человека». Он отметил, что реализация суперсервисов невозможна без командной работы, так как в рамках суперсервиса жизненная ситуация подразумевает комплексную услугу, состоящую из отдельных процедур и привлекающую большое количество исполнителей.Команды получили в свое распоряжение шаблоны форм описания целевого состояния суперсервисов и типовой дорожной карты. В начале проекта рабочие группы прошли тренинг по темам «Agile», «Суперсервисы». Правительственной комиссией был определен график для выполнения основных задач: длительность работы над каждой задачей составляет от 1 до 3 недель. Работа команд строится в расчете на недельные отрезки — спринты.
Команды используют в работе доску со стикерами «Сделать», «В работе», «Выполнено», данные о задачах вносят в систему управления проектами Redmine. Команды должны решить следующие основные задачи проекта:
В результате проекта по планированию разработки суперсервисов целевые состояния и дорожные карты оптимизации и цифровой трансформации приоритетных услуг и суперсервисов должны быть утверждены на заседании президиума Правительственной комиссии.
Работа над суперсервисами ведется децентрализованно, одновременно разными ведомствами. Общий контроль осуществляется посредством системы мониторинга с использованием открытого программного обеспечения, в котором отображены все 25 проектов, после каждого совещания уточняется ход работы и статус проекта. Были определены требования к вовлеченности ключевых участников проекта: в ведомстве, отвечающем за суперсервис, — 1 участник проекта, занятый на 100%; в ведомстве — участнике проекта — минимум 1 человек, занятый на 50%. Максим Викторович Паршин, заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, руководит разработкой суперсервисов «Рождение ребенка» и «Утрата близкого человека». Он отметил, что реализация суперсервисов невозможна без командной работы, так как в рамках суперсервиса жизненная ситуация подразумевает комплексную услугу, состоящую из отдельных процедур и привлекающую большое количество исполнителей.Команды получили в свое распоряжение шаблоны форм описания целевого состояния суперсервисов и типовой дорожной карты. В начале проекта рабочие группы прошли тренинг по темам «Agile», «Суперсервисы». Правительственной комиссией был определен график для выполнения основных задач: длительность работы над каждой задачей составляет от 1 до 3 недель. Работа команд строится в расчете на недельные отрезки — спринты.
Команды используют в работе доску со стикерами «Сделать», «В работе», «Выполнено», данные о задачах вносят в систему управления проектами Redmine. Команды должны решить следующие основные задачи проекта:
- определение состава и границ суперсервиса, ответственного ведомства, критерии запуска услуги;
- подготовка описания услуг «как есть» (as is), «как должно быть» (to be);
- подготовка описания изменений в нормативно-правовой базе;
- подготовка описания общей схемы суперсервиса;
- создание финального макета прототипа;
- разработка требований к доработке информационных систем;
- формирование дорожной карты для реализации каждого суперсервиса;
- описание целевого состояния суперсервиса в виде отчета.
В результате проекта по планированию разработки суперсервисов целевые состояния и дорожные карты оптимизации и цифровой трансформации приоритетных услуг и суперсервисов должны быть утверждены на заседании президиума Правительственной комиссии.
